We rijden vanuit Bilbao naar het hart van de wereld van de coöperaties. De heuvels zijn mooi en tegelijkertijd grimmig. Het stadje waar ons seminar zal zijn ligt zwaar ingeklemd tussen steile wanden. Overal zijn fabrieken. De coöperatieve ondernemingen die hier zo bijzonder zijn. Ze produceren onder andere onderdelen voor de automobielindustrie. Priester José Maria heeft het concept 65 jaar geleden bedacht en tot leven gebracht als antwoord op armoede en hoge werkeloosheid. 80 000 mensen vinden hier hun werk en leven.
In het seminar zijn we met dertig deelnemers uit meerdere coöperaties. Directeuren, voorzitters van de Governing Board die de eigenaren vertegenwoordigen, van de Social Boards die welzijn van arbeiders vertegenwoordigen, HR managers en meer. Ongeveer evenveel vrouwen als mannen. En alle leeftijden tussen eind twintig en in de zestig jaar. Voelbaar goede mensen, zoals Maria Carrascal die me hier naartoe meegenomen heeft, hen beschrijft. Én gesloten. ‘De coöperaties hebben het moeilijk, maar willen dat niet zo aan elkaar ten toon spreiden’, licht Maria me toe.
De mensen zijn vriendelijk, maar de sfeer is stug. Ik vraag me af wat hen hier brengt. ‘Systemisch kijken naar Coöperaties’ staat er in het Baskisch, Spaans en Engels op de flip-over. Ik voel me heel erg een gast, een vreemde eend in de bijt en heb de angst voorzichtig met hen te moeten zijn. Voor bijna iedereen is systemisch werk nieuw en blijken opstellingen ver te staan van hun dagelijkse praktijk van het productie-vak.
Ik begin met twee uur theorie, dat is veilig en ik kan zien dat het er in gaat als koek. Er wordt veel geschreven en de sfeer van het geheel wordt nóg een beetje introverter.
Dan doen we twee of drie opstellingen. Die zijn op zich mooi, maar wel een beetje voorgekookt door Maria en haar contactpersonen hier. De eerste vraag komt van een directeur en de governance board en social board uit zijn bedrijf van120 werkers. Vrijwel alle werkers zijn mede eigenaar. Een flink deel gedraagt zich als mede-eigenaar en een ander flink deel gedraagt zich als medewerkers op een loonlijst. ‘Bij strategische beslissingen is dat lastig. Hoe krijg ik het deel dat zich niet als mede-eigenaar gedraagt gemotiveerd?’, is de vraag. In een simpele, elegante opstelling wordt meteen duidelijk dat het niet nemen van verantwoordelijkheid als eigenaar, diegenen die zich wel als eigenaar gedragen gijzelen. Een simpele verplaatsing van de representanten geeft veel lucht. Maar mij fascineert de vraag waaróm een groep geen verantwoordelijkheid kan nemen. We stellen 10 mensen op. Zij representeren die mensen uit Baskenland die wel verantwoordelijkheid namen en daar een hoge prijs voor betaalden. Ogen worden vochtig, maar er wordt weinig gezegd.
Wat ik wel heel erg kan zien en voelen, is dat ze hier een bijzondere manier van samen leven en samen werken beogen. Ik zeg hen dat ik dat gevoel graag meeneem naar Nederland. We zouden dat hier best kunnen gebruiken.
De sfeer blijft echter gesloten. En dan zeg ik, vlak voor de lunch: ‘Ik ben jullie kwijt’. Maria probeert nog wat te redden door te zeggen: ‘Kun je dan wat vertellen over systemisch leiderschap…’, maar ik zeg: ‘Ik ga niet de hele middag theorie doen, al helemaal niet als we elkaar kwijt zijn. Dan zijn aan het eind zowel jullie als ik halfdood’.
Ik ben vooral blij dat ik heel erg bij mezelf kan blijven en niet hard ga werken voor anderen. En ergens heb ik al een paar dagen het gevoel dat ik voor iets gebruikt wordt, en ik weet niet wat.
Na de lunch voel ik me verkwikt en sta met open handen voor dat wat wil komen aan cases of vragen.
Dan zegt de oudste aanwezige: ‘Ik ben voorzitter van een grote coöperatie. Ik werk daar al 38 jaar. De coöperaties zijn veranderd. De sfeer van toen is er niet meer. Kun je helpen om te kijken waar we nu staan. En wat er zou moeten gebeuren’. Wat een moedige vraag!
Later hoor ik dat deze vraag nog nooit zo in het openbaar gesteld is. Wel eens binnenskamers in een coöperatie, maar nooit in zo’n divers gezelschap van mensen uit vele coöperatieve ondernemingen.
De sfeer wordt opeens heel anders. De introverte stilte maakt plaats voor een gedragen stilte. Ik leg uit wat de verschillen zijn tussen ontwikkeling, verandering en transitie, reset, transformatie en stoppen. Een volstrekt helder verhaal waar ik veel tijd voor neem met veel, soms heel persoonlijke voorbeelden.
‘Wat hebben de coöperatieve ondernemingen nodig?’, eindig ik.
Stilte.
‘Ik kan zeggen wat ík denk dat er nodig is, maar het is nu aan jullie’. Wie durft het eerst iets te zeggen? Iedereen voelt dat wat nu gezegd gaat worden wel eens een kantelpunt kan zijn. Na een paar minuten die als een eeuwigheid aanvoelen begint een vrouw te spreken. Ze vertelt over de oprichter van het concept: José María. Hoe er diepe, spirituele en religieuze waarden in het concept zitten. Én dat ze voelt dat een re-set nodig is. En dan vallen, eerst non-verbaal, later met woorden, de meesten, en de groep als geheel, haar bij. Een enkeling denkt dat stoppen het beste is, de meesten voelen dat een re-set aanstaat.
‘Wat zou Maria José zeggen?’. Per ongeluk draai ik de namen om van de oprichter. Dat ontlokt zowel gelach als de opmerking dat dat heel erg kloppend is. Iedereen zegt dat José María zeker in zou stemmen. ‘En zouden jullie, in het aangezicht van José María ook toestemming kunnen némen?’. Ernstiger nu, wordt er ja geknikt.
Daarna leg ik hen uit dat ze nog een vraagstuk hebben, namelijk dat van een double bind. In de Governance Board hebben de eigenaren de macht. Als het gaat om operationele en strategische beslissingen de directeuren. Twee tegengestelde ordeningen die prima werken als de onderneming groeit en er voorspoed is, maar het hele beslissingsproces in taaie stroop verandert als er crisis of krimp is. ‘Jullie hebben een structuur ingebouwd die het ene moment behulpzaam is, en in een andere context, zoals nu, fnuikend werkt’.
Wat ons lukt, qua sfeer, is buiten de polariteit te blijven. Er is geen moment debat of botsing tussen die twee tegengestelde drives, die zo aanwezig zijn in deze zaal. Een laatste ronde leert dat deelnemers nadenkend, geïnspireerd, bevrijd, soms verward weg gaan. Later geef ik er voor mezelf woorden aan: de hele zaal is in een transformatieve toestand gekomen.
Met María en een paar anderen praten we na. Ik besef dat de polariteit dieper gaat dan deze constructie in de coöperaties. Het voelt als de double bind van Kerk en Staat. Wie staat op welk moment op de eerste plek? We bespreken wat Emana, het bedrijf van Maria en partners dat met deze coöperaties werkt, zou kunnen doen. ‘Transformatie of Re-set is te groot’.
Je kunt heel goed 1e orde interventies doen, zorgen dat problemen worden opgelost, in het licht van een re-set of transformatie. 1e orde interventies die compatibel zijn met en bijdragen aan een groter proces van patronen laten uitdoven en nieuwe laten ontstaan. Op een manier dat je buiten de polariteit blijft.
Wat is het toch bijzonder om getuige te moge zijn van een kantelpunt!
Tussen Bilbao en Amsterdam
Jan Jacob Stam
9 april 2022